人民日報社甘肅分社社長林治波專訪蘭州銀行董事長房向陽:一個地方性銀行的發展之路

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    發布時間:2014年10月28日18:54  0條新聞

林治波:人民網的各位網友大家好,歡迎大家收看新一期的訪談節目,今天我們有幸請到了蘭州銀行董事長房向陽先生就蘭州銀行的現狀、改革和前景接受我們的訪談。

林治波:房先生您好,歡迎您接受我們的訪談,現在蘭州銀行在蘭州市口碑非常好,蘭州銀行的業績、蘭州銀行的創新、蘭州銀行的社會公益等各個方面,我聽到了很多好的反響,有來自政府的、黨委的、群眾的,大家對蘭州銀行的反響都相當好,今天我們借這個機會談一談蘭州銀行改革發展的情況。

林治波:第一個問題,請您談一下我國銀行業的現狀、存在的問題和發展趨勢。

房向陽:首先,感謝林社長對我們蘭州銀行這麼高的評價,因為蘭州銀行走過了一段非常艱難的時期,發展到今天是很不容易的,蘭州銀行在社會各界的支持下才有了今天的成績。應該說中國銀行業的現狀目前是歷史上最好的時期,自從2004年、2005年的股改以后,中國的銀行業在歷史上已經達到了前所未有的高度,在《全球銀行家》雜志剛剛公布的銀行排名裡,前十名中國的銀行佔到了4家,前100名佔到了15家,前1000家佔到了105家,在全球大數上來說應該是非常好的業績了,基本上接近日本80年代末90年代初銀行業的水平了。

林治波:這個在中國歷史上是從來沒有過的,這在20年前應該說是不可想象的。

房向陽:因為中國好多銀行當時都是技術性破產,經過短短十幾年的發展走到今天是非常不容易的。作為一個銀行從業者,我也見証了這一過程,而且,蘭州銀行在前年進入全球1000家之后,連續三年都進入了全球1000家。目前,蘭州銀行按照總資產排名,在全球佔到502位,按照一級資本排名位於520位,作為一個地方銀行我們也沒想到能取得這樣的成績。當時,在蘭州銀行1997年成立之初,沒有任何人能想到會進入全球1000家銀行,這也是我們感到非常自豪、非常欣慰的。我們也希望能繼續保持這樣增長的勢頭,伴隨著中國經濟發展,在世界銀行業有一席之地,我們也期盼蘭州銀行明年能進入500強。

林治波:你覺得目前我國的銀行業存在哪些問題?發展趨勢是怎樣的?

房向陽:目前,我國銀行業存在很多的挑戰,我覺得挑戰大的方面主要來自6個方面,一個是利率市場化。中國的銀行業發展到現在利率還沒有完全市場化,還沒有受到一定的管制,下一步利率市場化對銀行業的服務、盈利、經營管理水平都是一種挑戰。另外就是存款保險制,總體來說,我國銀行業的存款保險制現在還沒有推出來,還處在一種國家信用保護的機制下。推出存款保險制以后也是對中國銀行業尤其是中小銀行業的一次沖擊﹔再就是銀行業普遍對資產質量的擔憂,這也是中國銀行業為什麼盈利水平很高,但市場對它的估值,尤其是資本市場對他的估值比較低的一個根本性的原因。我認為未來資產質量的隱患主要來自三個方面:一個是房地產的泡沫,目前,很多的銀行貸款的抵押物,銀行貸款的投向在房地產佔的比重很大,房價的下跌與銀行的資金質量、盈利水平、盈利能力都是直接相關的,這也是國外資本市場對中國銀行估值不高的一個重要原因。他們認為房地產有泡沫,並且中國銀行業大概20%-30%的資產在房地產,包括抵質押物。第二個擔憂是政府平台貸款,這兩年政府平台貸款已經接近20萬億了,大家擔心還款的現金流,對資產的質量也普遍比較擔憂﹔第三是我們國家的產業結構調整,比如對鋼鐵、煤炭等資源型行業產業調整、產業升級,會對整個銀行業資產質量、盈利能力、盈利水平產生一定的沖擊。我覺得最大的問題就是這三個方面,其他還有來自公司治理、盈利方式、服務水平和互聯網的沖擊,但核心的是前面三個比較大的問題,尤其是資產質量的沖擊。

林治波:結合這個情況,您認蘭州銀行會向什麼方向發展?

房向陽:我覺得雖然銀行業面臨很多挑戰,但也存在很多機遇,從資產質量的考慮,我們希望中國經濟能平穩的軟著陸,能夠經過一段時間的調整,房地產的泡沫能逐漸擠出去﹔在嚴控政府債務新增的情況下,逐步消化過去的債務貸款﹔從產業結構的調整來說,這肯定是個過程,我們希望這個過程能夠平滑一些,實現軟著陸,對實體經濟本身不要有過大的傷害,對銀行業不要有過大的傷害,能夠實現平穩軟著陸﹔其他方面我覺得應對互聯網沖擊,銀行業目前都已經行動起來了,都紛紛做出了一些自己的調整﹔在盈利方式方面,我們過去主要是以貸款的收入為主,將來會向中間業務、增值服務方面發展,降低貸款收入的佔比,增加中間業務的收入。

林治波:你說的中間業務是指什麼?

房向陽:中間業務其實就是增值服務,過去主要是提供貸款,今后可以提供咨詢類的服務,包括投資銀行類的業務,即傳統金融業以外的一些業務。

林治波:目前蘭州銀行的發展怎麼樣,請您談一談這方面的情況。

房向陽:蘭州銀行跟中國的其他銀行一樣,這兩年發展是非常快,發展也非常的好。

林治波: 現在每年的增長大概有多少?

房向陽:大概應該每年在30%到35%左右,這樣的速度,主要得益於中國經濟長達十幾年的高速增長,這是整個銀行也發展的一個客觀基礎,如果沒有中國經濟的發展,銀行業也不會有大的發展。

林治波:對,這也是一個大的背景。

房向陽:蘭州銀行的發展得益於中國整個經濟的發展,也得益於甘肅省和蘭州市的快速發展,當然我們的發展速度要比實體經濟要快一些,這也與我們的目標定位、客戶定位有關。目前蘭州銀行資產結構、資費結構、客戶結構和社會形象功能都發展到了一個歷史的高點,處於一種非常健康的狀態,也成為了西北目前監管評級最高的銀行,西北五省法人銀行監管評級最高的銀行。

房向陽:銀監會對銀行業的監管分為六類,在中國,整個銀行業沒有一類行,最高的監管評級是二類行。目前,我們的法人機構是整個西部地區唯一的二類銀行,像西寧、銀川、西安、烏魯木齊,他們都沒有二類行,都是三類行。監管評級是根據你的資產質量、資產充足率、盈利指標、合規指標等一系列指標綜合評價的。這個是有很高含金量的,很多業務准入是跟監管評級挂鉤的。另外我們目前發展成蘭州地區最大的商業銀行,我們在蘭州的市場份額也是最高的,一般省會城市都是國有銀行佔絕對優勢,在蘭州地區我們成為市場份額最大的銀行,這個在全國也是絕無僅有的。

林治波:蘭州銀行取得這麼好的業績,有哪些做法和獨特的經驗呢?

房向陽:大概有這麼幾個方面,一是蘭州銀行准確的市場定位,我們從2000年開始就把蘭州銀行的市場定位到服務中小企業、服務市民、服務民營、服務地方經濟,這個准確的定位我們長期堅持不懈。這幾年來,我們把所有的注意力和重點放在中小企業、民營企業。實際上,伴隨著中小企業和民營企業的快速發展,我們自己也得到了很大的發展,現在我們已經成為蘭州地區乃至甘肅省民營企業和中小企業的主辦銀行。所以我覺得一個金融機構的發展,必須依托於有什麼樣的經濟企業,必須有高成長的信譽,你要伴隨著他才能發展。如果說你把自己定位到一個成長性比較低,活躍性比較低這樣的經濟體,你也得不到快速的發展。另外我們的產品緊扣客戶的需求和客戶的實際,這些年我們研發了一大批適合於客戶、適合於企業發展的產品,使我們贏得了市場,贏得了客戶。比如說,我們在全國最先做的使用權質押貸款,我們在2002年就開始大規模在蘭州地區客戶推廣,就是你隻有使用權,沒有所有權,這樣的權利能不能進行質押,進行抵押來融資。

我們的中小企業包括民營企業在中國的歷史很短,沒有什麼積累的過程,沒有抵質押物,如果按照傳統的銀行業來作抵押,作擔保,他們是難以發展起來的。他們現有的東西都是一些動產,很少有不動產的企業。他們僅有的是動產和權力,所有動產,像原材料、設備、庫存,還有比如商鋪,這些有使用權,怎樣把過去傳統的以不動產為主,變為以動產為主這種抵押、這種管理來給中小型企業、民營企業提供信貸資金,我們從2000年就開始探索。當時在蘭州市場包括全國的市場都是一片空白,大家過去都熱衷於不動產和所有權,我們就開辟了一個是動產,一個是使用權的,包括還有用權力抵押的,我們在2002年開始了應收賬款的抵押,把這個突破了,實際上就是拿未來的權利做抵押,又開辟了一大批客戶,我們基本上都是每年研發一個產品就能吸引一大批客戶。

林治波:這個改革實際上就是定位的匹配,如果你定位於中小企業,這個抵押問題就待解決,實際上這就是一個突破。

房向陽:通過這樣的突破,不斷的滿足客戶的需求,但是這裡面有控制風險的問題,比如說,這個應收賬款怎麼抵押?政府的招標怎麼抵押?我們的做法是,把回款賬戶設定為蘭州銀行開戶的賬戶,回款賬戶放到我們這兒就可以了,不需要財政部門和其他單位做擔保。

房向陽:比方說我們過去瀝青這個行業一直是長期發展不起來的行業,民營企業很少有資金存儲大量的瀝青。在冬季,生產瀝青沒人要,因為冬季不能施工,到夏季施工,瀝青又供不應求,價格又非常高,它又有流動性,不太好保管,所以我們就根據這個特色設計了一款產品。比如說瀝青存到灌裡以后,它是要加熱才能放出去的,一般有兩種規格,300立方米的灌和500立方米的灌,一般有這兩種灌,300立方米的灌一般從加熱到放出去大概需要5天的時間, 700立方米的灌從加熱到放出去一般需要一周的時間,我們就根據這個特色,要求我們給提供貸款的客戶,讓我們的信貸員每周或每五天要到灌裡檢查一次。我們就根據這個特色,做風險控制給他提供一種冬儲貸款。冬儲的時候,價格非常的低,那麼也受到煉油企業的歡迎。在風險控制上解決了以后,使甘肅省這幾家瀝青企業快速的做大。后來到了汶川地震以后,所有成都、重慶的公路瀝青全部是由我們甘肅的三家瀝青企業提供。現在幾乎陝、甘、寧、新、西藏,這裡施工的瀝青客戶都是我們支持的客戶。從這個例子來講,過去瀝青是個動材,是個原材料,不能抵押,但是我們根據它的這個特點做了抵押,吸收了一大批客戶。這兩年產品的創新,實際上是對不動產的抵押怎麼轉移到對動產、對權利、對未來收益權這三個方面的突破,每個產品都有一個核心的風險點,比如說瀝青的風險點就是必須每周要到灌裡去看一次,不能是空的,這是核心,所以說這種創造,讓我們迎得了一大批客戶。

林治波:有些國有大銀行它不願意做這些具體的事。

房向陽:對,他不願意做,也不想做,到后來也不會做了,我們就是突破了這些東西。另外,我們還有一個核心的問題就是危機意識,實際上我覺得很多的變革創新都來源於危機感,你對自己這個行業、這個企業,是鐵飯碗的概念還是個泥飯碗的概念,實際上我們始終認為我們是個泥飯碗,我們如果做得不夠好,就生存不下去。所以我們從上到下都有強烈的危機意識,正是在這種強烈的危機意識下,我們才會做的得更好,產品做得更多,更好的服務到我們的客戶。所以,很多東西都是源於我們的危機意識。實際上我們做差異化的客戶,做別人不願意做的事情,做到最后,做成了大家都認為是非常好的一塊業務。

林治波:現在我看大銀行也開始做這個業務了,可是我認為他們已經晚了。

房向陽:從去年開始我們的市場定位又發生了變化,由過去的關注中小企業向三農、向互聯網方面發展,這也是適應目前不斷變化的市場做出的轉型。另外還有好的一點,就是企業文化,這些年我們銀行非常重視企業文化的建設。我認為,今后企業和企業之間競爭一個非常重要的方面就是企業文化的競爭,所以,我們引導全省13家分行能有一個一致的理念、一致的思想,來面對不斷變化的形勢。實際上我覺得我們的企業文化就是合規文化,我們的企業文化這兩年講的最重要的一點就是不管做什麼事情前提是合規,不合規的事情一件都不做,不合規的錢不掙,這是我們事業長青的基石﹔第二就是業績文化,我們不講關系、不講背景、不講后門,我們所有人員的任用提拔,考核晉升,唯一的標准就是業績﹔第三,我們奉行創新文化,創新不僅是一個民族的靈魂,同樣也是一個企業的靈魂,我們這兩年在組織結構、產品創新、科技創新等方面實現了跨越﹔第四是我們的陽光文化,即所有的事情我們都是公開的、公平的,就是所有的東西我們都可以向大家公開,包括我們的考核,包括我們的員工能拿多少錢,我們的機構能花多少費用,你達到哪一步就能做什麼。包括我們車輛的配置,比如說我們對分行車輛的配置,你開的時候是一輛什麼車,你達到十個億的時候配置什麼車,你達到二十個億給你配置什麼樣的車,這個都有非常清楚的標准,你用不著找任何人,類似於這樣的政策全部是公開透明的。我們希望打造一個公開、公平、公正,非常陽光的體制機制﹔最后一個就是務實文化,我覺得做銀行業不能做假大空的事情,必須一步一個腳印,所有的東西都是實實在在的。包括我們的數據、對信息的開放,全部都是真實有效的。我們這兩年通過企業文化的建設,全行上下形成了一種務實、開放、創新、公平這樣一個企業文化,文化是大家共同認同的一種價值觀。

林治波:這個非常重要,而且這個東西我認為一旦形成,這種企業文化被大家所認同所接受了之后,形成了一個共識,它就象自動化管理一樣,這是一個機制性的引導,自動引導。

房向陽:對,尤其這兩年我們招錄了1800多名大學生,大多都是90后的學生,如果引導不好,沒有這些公開的、公正的東西,他們是很難適應的,所以我們新招的大學生覺得我們的環境是非常好的。這是個公平、開放、大家在一個起跑線上的文化,這也是我們發展速度快的一個比較重要的因素。

(責編:張鵬、王彤)

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